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领导请重视每一位员工 沟通就是效率

时间:2013年01月12日来源:中国演讲与口才协会官网作者:kcceo点击: 【字体:

[导读]: 很多公司的领导都喜欢事必躬亲,造成自己十分的劳累,但是如果领导学会放权给下属让下属自己处理问题,你就会发现自己会轻松不少而且将员工的积极性带动了起来,学会与员工进行沟通,重视员工的意见也会给公司带来很大的收益!

领导请重视每一位员工 沟通就是效率

    在企业管理中,管理者与被管理者都是具体实在的人,人与人之间达到协调配合,首先需要相互沟通,尤其是对于企业内处于上下级关系的人来说,这种沟通更是十分必要。

    首先,掌握信息的不均衡性使得上下级人员之间需要进行沟通。上级总会比下级更多地掌握着企业宏观面的信息,而在处理具体问题时,则显然具体负责这项工作的下级人员更有发言权。

    其次,每个员工都有自己的个人想法及个人问题,不可能在工作中时时保持理智,在这种情况下,上级找下级谈谈心,显然比直接的批评呵斥更有效果。

    最后,一个有效率的企业,内部人员关系的融洽是非常重要的,虽不至于要求企业内部上下级的员工都如“哥们”,但至少不应该除了工作关系之外就毫不相干。每一个成功的企业管理者都非常重视同员工之间的沟通。

    国外某企业负责人海德曼,一天在报纸上读到一篇有关“沟通夫妇感情”的文章。文章说,有些夫妇爱闹矛盾,常常是缺乏沟通的结果,把那些夫妇聚集在一起,让他们讲出自己的不满和对方存在的问题,旁听的听众加以评论,促使他们感情得到交流,问题也就得到了解决。海德曼很受启发,认为企业内部也可以开开与此类似的“沟通会议”。他设计了一种“冷静沟通”会议,每个月让那些有摩擦的部门负责人聚集到一起,沟通存在的问题,谋求解决的方式。在沟通会上,经理们可以无拘无束地讨论一些实质性问题,并由听众加以评议。

    一位参加沟通会的人说:“这种会议让我察觉到,我过去确实有听不进别人意见的倾向,以后我要学会聆听别人的意见。”另一个人在参加了沟通会后说:“我今后要注意与其他经理之间的协调,我觉得现在自己心情舒畅并充满信心。”一位心理学家在海德曼发起的这种沟通会议上总结说:“虽然我们生活在一个需要语言来表达思想、进行沟通的社会,但是人们很少这样做。这种沟通会议,虽然说不上是什么创造发明,但是它确实给我们一些启示,说明人与人之间确实需要沟通,同时也告诉了我们一些沟通的技巧。”

    企业领导人,有的管理几万人、十几万人,有的管理几百人、几千人,最少的也要管几十人。他们总要和自己的下级、自己的员工打交道,总要接触人。经常与下属进行沟通,也让下属之间进行沟通,是助你管理成功的有效手段。员工到底有多强的工作能力,是每个企业家都想知道的事情。不过,这个问题并不应该由员工来回答,因为员工到底有多强的工作能力,也许连他们自己也不知道。

    员工们工作能力的大小,除了取决于他们的本能和工作热情外,最主要的因素还是取决于企业管理。过去,某些国有企业员工的工作积极性不高,但是在转换企业制度或加强管理之后,员工们的工作能力仿佛一下子提高了,原先要两三个人才能干下来的活现在一个人也能干下来了。也许,有效的企业管理并没有从根本上提高员工的工作能力,而只是让他们的工作潜能得以充分发挥而已,但这不正是企业所需要的吗?从管理角度激发员工工作潜力的方法如下:

    1)巧妙安排工作。

    被誉为科学管理之父的弗德瑞克。泰勒先生曾经得出一个经过事实证明的结论:“干体力劳动的人,如果休息时间多的话,每天就可以做更多的工作。”泰勒工程师曾经观察过,工人每人每天可以往货车上装大约125吨的生铁,但照他的计算,他们几乎可以做到目前成绩的4倍,而且不会产生疲劳感。泰勒选了一位施密德先生,让他按照规定来工作。旁边有一个人拿着一只钟表在指挥施密德:“现在拿起一块生铁,走……现在坐下来休息……现在走……现在开始休息。”结果怎样呢?别人每天只能装125吨的生铁,而施密德每天却能装47吨的生铁。他之所以能够做得到,是因为他在疲劳之前就开始休息,每个小时他大约工作26分钟,而休息34分钟。他的休息时间要比他的工作时间多得多——可是他的工作成绩却差不多是其他人的4倍。你的员工尽了最大的努力,但他们是否就是干得最好的呢?不一定!这里面有一个巧妙安排的问题,如果安排合适,就会激发出更多的潜能,干出原来根本不可能干的事情。

    2)放权给下属。

    有些厂长、经理每天总是被淹没在请示、汇报之中,这种领导是可悲的。美国一位中型企业的经理也有过这种经历,但通过一件事情,他学会了拒绝依赖性请示。有一次,一位会计人员送来了一份关于控制内部开支的请示,请他审阅批示,并拟订出具体的措施。可是他太忙,这份材料放了一个月也没有顾上看。当会计第三次询问他的时候,他对会计说:“我可能永远也不会有时间,你自己分析一下,提出个具体方案来吧。”结果,第二天会计就把问题解决了,而且做得相当不错。从此,他有了主意:把每天的工作分成两类,一类是本来就该他自己干的工作,另一类是员工“分配”给他的工作。对于第二类工作,不论自己有无时间,他一概拒绝,而是让来请示的员工带着问题回去,想好解决的办法再来汇报。对一些有潜力的员工,他特别花精力加以培养,并在适当的时候调整他们的职位,从此就把某一类问题交给他们负责解决。这样做的结果,公司的工作人员人人勤于动脑,提高了独立工作的能力。

    让下属带来问题的同时,也带来解决办法。无论你是一个怎样的天才,无论你多么能干,一个人的能力总是有限的。一个好的主管,并不是把每件事都包揽下来,而是巧妙安排工作,让下属来做。有些下属部门不习惯于解决问题,并不是他们不能解决问题,而是上级没有安排他们去做。高明的主管会对下属说:“你自己分析一下,提出个措施来吧”,问题便解决了。

    3)激发员工的工作热情。

    在英国的普里茅斯以西4公里处,有一家西木工程公司,总经理名叫海尔伍德。他精力充沛,每当他身穿运动衫、工作裤出现在厂房里时,总是给人一种既精神又随和、友善的印象,让人在他面前觉得不受任何拘束。

    海尔伍德领导的这家公司,有很高的工作效率。从1969年以来,每年利润高达300多万美元。海尔伍德常说:“我们公司的顺利发展,应该归功于我们所制造的耕耘机质量很高、螺旋式除草机的价格比竞争者便宜。”他还说:“我们公司成功的主要原因,是公司的经营管理者与工人之间具有高度合作的精神。我们的管理小组,成员不但少,而且都是年轻人,每个成员都有很强的责任感,大家都能尽心尽责。”

    起初,公司的地盘不到50平方米,资金也只有15万元。海尔伍德认为,一个公司能否发展起来,关键要看员工是否有积极性。他开始琢磨如何激发员工的工作积极性。他发现,按时间计酬的办法,对渴望发展的公司不但无益,反而是一个大障碍,于是他采用了按件、按质计酬的办法。这样,不仅产品的质量有了显著的提高,员工的士气也大大高涨起来。

    按件计酬的工资率,如果定得过高或过低,都会使生产下降。为合理确定按件计酬的工资率,公司的管理人员到员工中征求他们的看法,在双方都认可的情况下,还要经过一段时间的试验和调整。如果某项工作工资报酬过高,征得员工的同意,适当降低一点;如果某项工作工资报酬过低,公司也尊重工人的意见,适当提高一点。经过与员工协商后,定出合理的计件工资报酬率,对员工和公司双方都有益处,这个制度既鼓励了员工多挣钱,也使公司增加了收入。

    为了对那些为公司平稳发展作出了贡献的员工表示感谢,公司又制订了一套新的奖励制度。海尔伍德说:几年来,我们产品的出售价中,劳工成本平均占16%。以这个数字为准,如果某月的劳工成本比率不到16%,那么就把节省下来的一半充作奖金,剩下来的一半作为公司扩充、发展的资金。奖金分配一般是在年底进行,每个人分配的数量是根据他的分红积分决定的。公司有个制度,每周依据实际完成产品数量、质量,给每个人记下适当的分数。对于那些超过标准的员工,就给他增加额外的积分。此外,员工如果准时上班、加班,或保持工作岗位的清洁等,也可获得额外积分。海尔伍德以激励员工奋发向上的管理方法,使他的公司不断发展壮大。

    总之,员工到底具有多大的工作能力,其实在很大程度上取决于管理者。

    4)重视员工的意见。

    员工是在为谁工作,站在不同的角度会有不同的答案。老板也许会认为员工是在为他们自己工作,而员工的答案却取决于老板对他们的态度。只有善于将企业利益同职工利益统一在一起的老板,才能真正让员工们感到是在为自己工作。能够为企业利益着想的员工不但对待本职工作兢兢业业,而且还会时常为企业的发展提出一些中肯的意见。这就涉及到一个如何对待员工意见的问题。有的老板对此仅是听听而已,并不重视,这实际上犯了一个致命的错误。员工能对企业提出意见和建议,说明他关心企业,把自己真正当成了企业的主人翁。如果老板对他们的意见置之不理,就会挫伤了他们的积极性,对企业的发展毫无益处。

    作为领导者,往往会因一念之差而拒绝接受别人(员工)的一条本来十分有益的建议。在员工向自己提出建议的时候,不妨认真听听。如果确实太忙,就让其他部门的负责人先对这个建议进行可行性分析。

(作者:宋老师 编辑:kcceo)

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