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领导口才技巧:怎么巧妙说服下属

时间:2013年04月02日来源:天下口才网作者:kcceo点击: 【字体:

[导读]: 生活中,你也许会遇到这样的事情:你在与别人争论某个问题时,分明自己的观点是正确的,但就是不能说服对方,有时还会被对方“驳”得哑口无言。如果遇到这种情况,你该怎么办呢?说服者怎么做,说服者任务怎么做,领导给下属的评语,说服怎么读,领导表扬下属,如何领导下属

    每个管理者都希望自己的下属是有头脑的人,但往往越是有头脑的人就越难被说服。当这样的下属与你意见不和的时候,说服工作就要有技巧地展开。

    我们在说服下属的时候,经常会犯很多错误,因而导致说服工作升级成为一场“战争”。例如,在没有关心别人的生活,没有细心地去研究别人的问题时就下了判断,自以为“一眼就看穿了别人”。就如医生,未详细了解病情就下了诊断结论,结果就变“医”为“害”了。除此之外,说服的时候过分心急,不够耐心把说过的话说了又说,说来说去还是那一套,这些都是说服失败的原因。

    要想成功地让下属按照自己的思路行动,需要了解说服的关键方法:

    一、适加作料,轻松诙谐。

    领导者说服别人,总不能一律板着脸、皱着眉,而且,这样子很容易引起被劝说人的反感与抵触情绪,使说服工作陷入僵局。在工作中,上级说服部下时,可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语,从而取得良好的效果。这种加“作料”的方法,只要使用得当,就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣,不失为说服技巧中的神来之笔。

    二、求同存异,缩短差距。

    平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”,作为领导,为了有效地说服同事或下属,应该敏锐地把握这种共同意识,以便求同存异,缩短与被劝说对象之间的心理差距,进而达到说服的目的。领导者要说服别人,就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出,则能使激烈反对领导的人,也不再和领导者意见相反了,而且会平心静气地听从领导者的劝说,这样,领导者就有了解释自己的观点,进而攻入别人之心的机会。

    三、先行自责,间接服人。

    当你作为一个领导,欲将某一困难的工作任务交付同事或下属时,明知可能不为对方接受,甚至还会引起他的非难,但此事又太重要实在非他莫属。要说服他十分困难,你不妨在进入主题之前先说一句:“现在我要向你说这么一句话,虽然明知你会感到不愉快!”对方听了以后,便不好意思拒绝或非难你,因为你毕竟是领导。先行自责,就等于在对方的手脚上加了枷锁,便他无法拒绝你,无法拒绝你的意见,从而接受你的难题,达到间接服人的目的。

    四、克己忍让,以柔克刚。

    当下属与自己的意见和看法相左时,作为领导,切忌用权力去压倒下属。如果那样做,也只能是千斤压而不服的状况,下属的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让,对对方礼让三分,以柔克刚,让事实来“表白”自己。一旦领导这样做,其高风亮节必然会激起下属的羞愧之心,下属会打心底里由衷地佩服领导的度量,在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得下属真诚的拥护与尊敬。

    五、设身处地,将心比心。

    俗话说,设身处地,将心比心,人同此心,心同此理。许多说服工作遇到困难,并不是我们没把道理讲清楚,而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位,不替对方着想。如果换个位置,被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者,劝说和沟通就会容易多了。领导者在劝说下属时,尤其应注意这一点,并自觉地运用到工作中,清除无形的情绪障碍。领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后,同时,又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷,抓住了被劝说人的关注点,使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。

    六、推心置腹,动之以情。

    古人云:感人心者,莫先乎情。领导者的说服工作,在很大程度上,可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧,动之以情,以情感人,才能打动人心。感情是沟通的桥梁,要想说服别人,必须跨越这一座桥,才能到达对方的心理堡垒,征服别人。领导在劝说别人时,应推心置腹,动之以情,讲明利害关系,使对方感到领导的劝告并不抱有任何个人目的,没有丝毫不良企图,而是真心实意地帮助被劝导者,为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗:“功成理定何神速,速在推心置人腹。”今虽非古,情同此理。

    七、适度褒扬,顺水推舟。

    每个人的内心都有自己渴望的“评价”,希望别人能了解,并给予赞美。身为领导者,应适时地给予鼓励慰勉,褒扬下属的某些能力,引导他们顺水行舟,更加卖力地工作。当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时,领导为了调动他的积极性和热情从事该项工作,可以这样说:“当然我知道你很忙,抽不开身,但这种事情非你去解决才行,我对其他人没有把握,思前想后,觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝,巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖,以使对方得到心理上的满足,减轻挫败时的心理困扰,使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。

    八、为人置梯,保人脸面。

    领导要改变部下业已公开宣布的立场,首先要做的就是尽量顾全他的面子,使对方不至于背上出尔反尔的包袱,下不了台。假定领导与下属在一开始没有掌握全部事实的情况下发生了分歧,作为领导,为了劝服下属,他可以这样给下属铺台阶:“当然,我完全理解你为什么会这样设想,因为你那时不知道那回事。”或者说:“最初,我也是这样想的,但后来当我了解到全部情况后,我就知道自己错了。”为人置梯,可以把被说服者从自我矛盾中解放出来,使他体面地收回先前的立场。在实际工作中,领导最好采取单独面谈的方式,让下属避开公众的压力,使其反省。这样,部下定会顺着你给出的梯子,走下他固执的高楼,并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感激。

    九、说服之前先关心。

    在说服下属时,优秀的管理者 从不会把自己的想法强加给对方。相反,他总是尽可能地了解下属对这件事的想法,让他们有申诉的机会。如果他发现双方意见很难统一,便率先检讨自己在考虑问题上是否有欠妥之处;如果他确信自己的意见是正确的,那么他就会毫不犹豫地行使管理者的权力,但是在事成之后,他会向员工解释清楚为什么会做出这样的选择。这样的管理者在做说服工作时自然会得心应手,因为他本人与员工保持着良好的感情联系,深受员工的爱戴。

    不关心下属的管理者,容易伤害对方的自尊心,使下属对他愈发反感;而善于说服他人的管理者,则具有较深的涵养,他会随时随地设身处地为下属着想,婉转地说服对方,这样非但不会招致对方的不满,反而会使对方心悦诚服地接受自己的观点。而要想收到理想的说服效果,仅靠谈话时的和颜悦色是不够的,还应该从谈话之外的地方开始努力——多关心下属,多与之交流,和他们保持良好的感情联系。

    十、说服要有耐心。

    在说服下属之前,最重要的是把准备工作做好,先把下属的想法和问题看清、摸准,反复研究,深思熟虑。在说服下属之前,多听、多看、多想、多研究、多分析,把下属的想法、做法和问题所在看得清清楚楚,使自己做出正确的判断。

    有的时候,下属实际上已经被你说服了,但是在他的身后却还存在着庞大的力量,这个人拉住他的手,那个人扯住他的脚,因此,你面对的就不只是一个人,而是很多人。这时候,你也应该增加你的力量,你可以找几个见解和你相同、口才比你更好的同事和他谈谈这个问题。这样,双方在想法上就展开了拉锯战,就像一场“拔河比赛”。不过,正确的意见总是会胜利的——除非你不再努力,不再坚持。

    十一、用亲身经历说服员工。

    一味空洞的说教极容易引起他人的厌烦,这会严重削弱说服的效果。所以恰当的使用一些例子来说服下属是非常有必要的,如果这个例子又是你的亲身经历,那么下属一定会更感兴趣。有些人喜欢说自己的成功经验,但这是要警惕的。当精明干练的管理者说出了自己成功的体验时,年轻的下属反而容易产生自卑感,甚至可能会对失败产生过度的恐惧感,因而情绪低落。一般来说,说说自己失败的经历,并且告诉下属自己摆脱失败的方法,这样效果会更好。

    作为管理者,在某些不适合直言的场合,可以用自己的亲身经历来说服下属,让他们心甘情愿地接受某种观念和建议。这种“亲身经历”可以是你成功的经验,也可以是你失败的经验。当然,拿自身成功的例子来教导下属,实在无可厚非,因为成功的例子具有强化教导的效果。然而,相比之下,在教导年轻下属时,以失败的例子作为教导法更具有效果。当管理者所举出的成功经验,略有言过其实之嫌时,下属便会认为管理者在吹牛,因而对他产生反感。

    失败对于年轻的下属而言,是习以为常的事。因此,对他们谈及失败的经验,反而可使他们产生亲切感,较易于接受。当他们了解到自己的管理者也经常失败时,会认为自己偶尔有失败,并非不可原谅,于是无形中便在心理上建立起了不畏失败的基础。话虽如此,若真要把自己感到有失脸面的事,毫不掩饰地向下属坦述,则无疑需要相当大的勇气。但是,凡是身为管理者,均应有这样的认识:只要不是自己真正引以为耻的经历或凭空捏造的故事,下属们都不会没有兴趣聆听的。

(作者:张老师 编辑:kcceo)
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